Инновации в управлении персоналом: как получить конкурентное преимущество?

инновации в управлении персоналом

Несмотря на всеобщее признание человеческих ресурсов (HR) в качестве источника добавленной стоимости в фирмах, инновации в управлении персоналом остаются плохо изученными. Поэтому возникает закономерный вопрос: как фирмы могут получить конкурентное преимущество за счет инноваций в HR?


 

Содержание



Актуальные вопросы

Хотя человеческий ресурс считается наиболее ценным активом сегодняшних фирм, вопрос о том, как инновации в HR позволяют фирмам получать большую производительность, остается областью неопределенности. Существует общее мнение, что конкурентное преимущество, базирующееся на инновациях человеческих ресурсов, имеет жизненно большое значение для устойчивости роста фирмы. Тем не менее основное внимание теоретиков и практиков было уделено техническим инновациям (продукта и процесса) с небольшим вниманием к нетехническим, таким как инновации в HR.

Мы рассмотрим вопросы, представляющие практический интерес:

  • Каковы особенности инноваций в управлении персоналом?
  • Какую форму инноваций в системе управления персоналом выбрать?
  • Какова роль профессионалов HR в проведении инноваций?
  • Как профессионалы HR создают и используют ресурсы и знания, необходимые для HR инноваций?
  • Какова роль линейных и топ-менеджеров в успешных инновациях?
  • Какие HR инновации позволяют фирмам лучше конкурировать?

Что такое инновации в управлении персоналом?

Инновации можно рассматривать как любой процесс или результат. В этой статье мы рассматриваем инновации как результат. Степень в управлении персоналом различается в зависимости от степени новизны, степени изменения, количества вовлеченных работников и полученного результата. К примеру, «20% проект», предложенный Google, позволил их разработчикам работать над любимыми проектами 20 процентов оплачиваемого рабочего времени (то есть один день в неделю). Это было радикальным нововведением в методах работы Google. «20% проект» был новшеством. Такой механизм управления инновациями позволил увеличить добавленную стоимость за счет повышения мотивации и производительности, сохраняя нынешних сотрудников и привлекая новых талантов.

кадровые инновацииHR-инновации могут реализовываться в любой фирме в разной степени. Они могут быть простыми, как например, когда фирма переходит из привлечения персонала из газет и журналов в сферу онлайн. Или же они могут быть радикальными, как когда Continental (теперь United) Airlines представила бонусную программу на основе прибытия самолетов по расписанию в середине 1990-х годов, или когда 3M представила программу «работы над своим собственным проектом» в начале 1970-х.

Роль профессионалов по управлению персоналом

Существенным шагом для инноваций в области управления персоналом  является определение требований или возможности для инноваций со стороны специалистов HR. После профессионалы должны оценить связанные риски и потребности в ресурсах. Каждое изменение системы управления персоналом связано с рисками, такими как риск инвестиций, срыв внедрения и не получение желаемых результатов.

Таким образом, решение внедрить инновации должно быть принято при хорошем понимании связанных рисков и ресурсов. Хотя размер фирмы может повлиять на доступность ресурсов для внедрения HR инноваций. С другой стороны, опросы производственных и сервисных фирм показывают, что они, независимо от их размера, внедряют инновации. Тем не менее управление инновациями в кадровой работе требуют профессионалов по HR, чтобы интегрировать новые знания.

Как создавать, обмениваться и пользоваться необходимыми знаниями?

Специалисты по управлению персоналом, внедряющие HR-инновации, получают новые знания из внешних и внутренних источников. Внешние знания могут включать изучение опыта конкурентов, промышленных отраслей, клиентов. Внутренние знания часто включают в себя испытания и обучение на ошибках, а также обучение от линейных менеджеров и производственных сотрудников.

Специалисты по HR должны поддерживать надлежащий баланс между внешним и внутренним обучением, так как любой акцент на одном виде обучения приведет к дисбалансу. Например, если специалисты по HR будут инвестировать значительные средства в получение внешних знаний, игнорируя внутренние, существует высокая вероятность того, что они будут уделять больше внимания последним тенденциям в управлении персоналом, а не определять, что на самом деле требуется фирме. Таким образом, важно, чтобы специалисты развивали глубокое понимание требований фирмы.

Рассмотрим инновации в управлении персоналом на примере компании Google. Google не является первой, которая ввела программу «20%»; в 3M и HP были подобные программы, и они дали много положительных результатов. Когда Google столкнулась с проблемой поддержания культуры инновационной фирмы и предоставления рабочих мест талантливым работникам, люди из Google начали изучать внешний опыт других компаний.

инновации в гуглПри этом программа Google, даже если она концептуально схожа с другими, значительно отличается от них с точки зрения гибкости и распределения ресурсов. Она создана, чтобы соответствовать требованиям Google. Таким образом, она демонстрирует высокую степень внутреннего обучения.

Практика показывает, что фирмы, которые успешно внедряют инновации в управлении персоналом, активно приобретают внутренние и внешние знания. При этом нужно понять, как другие отделы работают, как они соотносятся и взаимодействуют друг с другом.

Фирмы имеют широкий спектр формальных (например, еженедельные или ежемесячные совещания, конференции) и неформальные (например, разговоры за кофе или обедом) каналов обмена знаниями. Тем не менее приобретение знаний и обмена ими недостаточно. Они должны быть использованы и интегрированы в систему HR инноваций. Это не может быть сделано профессионалами HR в одиночку. Это требует поддержки.

Чья поддержка необходима при внедрении кадровых инноваций?

Разработка и внедрение инноваций в кадровой политике фирмы должны вовлекать линейных менеджеров и иметь признание со стороны высшего руководства. Как упоминалось ранее, новые виды деятельности или практики HR должны соответствовать требованиям фирмы, или, другими словами, требованиям линейного управления. Внутреннее обучение помогает лучше понять требования линейного менеджмента. Тем не менее опыт показывает, что те фирмы, которые проводят более высокую степень инноваций в системе управления персоналом, выходят за рамки приобретения знаний и привлечения линейных руководителей на стадии проектирования и разработки кадровых инноваций.

Более высокая степень вовлеченности линейного менеджмента на стадии проектирования и разработки кадровых инноваций не только помогает привести новые методы (мероприятия, программы) управления персоналом в соответствие с требованиями заинтересованных сторон, но и облегчает процесс внедрения, тем самым снижая сбои реализации (эффект Хоторна).

Приобретения знаний и обмена ими недостаточно, они должны быть использованы и интегрированы в систему инноваций управления персоналом. Это не может быть сделано профессионалами HR в одиночку.

Инновации в управлении персоналом: роль топ-менеджмента

Эффективное проектирование и внедрение HR-инноваций требует поддержки со стороны верхнего уровня управления. Есть два типа поддержки: во-первых, признание важности HR в целом, что включает представительство HR в топ-менеджменте, автономию для профессионалов по HR при принятии стратегически важных решений и уверенность топ-менеджмента в возможностях специалистов по HR; во-вторых, признание внедрения инноваций в управление персоналом, что включает выделение ресурсов для предлагаемых изменений и явное одобрение со стороны топ-менеджмента.

инновации в системе управления персоналомВ ситуациях, когда существует ограниченная поддержка со стороны верхнего уровня управления, HR-инновации терпят крах. Получение же такой поддержки часто зависит от доверия к отделу HR. Такое доверие зарабатывается, когда специалисты HR знают требования фирмы и о том, что происходит во внешней среде. Самое главное, доверие зависит от способности выполнить обещания.

Итоги HR-инноваций

Вернемся к проекту «20%» компании Google. Он поддерживает развитие около 50 процентов текущих предлагаемых услуг Google, включая Gmail, Google News, YouTube и Google Adsense. Как упоминалось ранее, это также привело к повышению мотивации сотрудников, производительности, снижению текучести. Тем не менее справедливо будет заметить, что не все фирмы имеют возможности Google, чтобы внедрить такие радикальные HR-инновации. Возникает вопрос: могут ли любые HR-инновации принести пользу для фирмы?

Как показывают исследования, все типы инноваций могут иметь ценность. Так, поэтапное внедрение компенсаций и льгот на уровне выше среднего по отрасли повышает способность фирмы привлекать и удерживать сотрудников на конкурентном рынке. Тем не менее результаты показывают, что эффект есть не только от самих инноваций, но также от процесса, связанного с их проектированием и разработкой. Ведь специалисты по HR работают в тесном сотрудничестве с сотрудниками, чтобы разработать новый план материальной компенсации. Этот процесс сам по себе поднял моральный дух сотрудников и чувство сопричастности к деятельности фирмы, способствуя фирме сохранить своих сотрудников.

Специалисты по HR, которые внедряют инновации в кадровой политике, как источник добавленной стоимости и/или конкурентного преимущества, не только должны участвовать в непрерывном обучении, но и завоевывать уважение и доверие внутренних заинтересованных сторон.

Итак, фирмы могут использовать инновации в кадровой работе, чтобы получить конкурентное преимущество. При этом все компании могут внедрять HR-инновации, хоть и в разной степени. Специалисты же внедряют тот тип инноваций, который соответствует внешней и внутренней и среде и находит поддержку среди руководства, от которого зависит принятие решения в управлении инновациями.

Добавьте статью себе на страничку!
Вы можете оставить комментарий ниже.

Оставить комментарий